APPRENDRE L’ORGANISATION

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Apprendre l’Organisation

Apprendre l’Organisation est une discipline que j’ai développé après avoir découvert l’Organisation Apprenante (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization – Peter Senge 1990) qui est un moyen de se concentrer sur la résolution de problèmes de groupe en utilisant les Cinq Disciplines. C’est le processus ou la compétence d’une organisation de créer, d’acquérir et de transférer des connaissances dans leur ensemble.

Avant de me familiariser avec les cinq disciplines de l’Organisation Apprenante de Senge, j’étais déjà profondément impliqué dans la gestion de la qualité totale (Total Quality Management – TQM) de W. Edwards Deming et ses 14 points et j’ai réalisé alors que le Système de Connaissances Approfondies de Deming (System of Profound Knowledge ®-SoPK) était en fait une façon d’apprendre l’organisation, une étape logique et naturelle vers la création d’une organisation apprenante.

Le Système de Connaissances Approfondies relie les théories et les enseignements fondamentaux du Dr Deming sur la qualité, la gestion et le leadership dans quatre domaines interdépendants: l’appréciation d’un système, la connaissance de la variation, la théorie de la connaissance et la psychologie. Vous pourrez en apprendre davantage en visitant le site Deming.org.

Bâtir un cadre de référence (framework)

Provenant du point de vue juridique, l’apprentissage de l’organisation était différent de la méthode plus approfondie de Deming qui a pour objet d’approfondir le fonctionnement du système en termes de qualité totale et ses effets sur la réduction des pertes, les variations et la fin de la destruction de la fierté du travail en éliminant les cibles et les exortations. Mon approche était davantage basée sur les actifs en s’appuyant sur mon expérience transactionnelle et les outils que j’ai utilisé par exemple lors d’une vérificaiton dilligente (due diligence). J’utilisais une liste de contrôle (checklist) dans laquelle les éléments étaient regroupés au sein de catégories classes d’actifs.

Étant donné que ma pratique du droit impliquait également la planification financière, la structuration des investissements et le courtage, j’ai commencé à faire un parallèle avec l’approche moderne de gestion de portefeuille et j’ai étudié en profondeur ce que faisaient les grandes sociétés de conseil de l’époque. C’est ainsi que j’ai créé Valorize Framework ™ en 2004.

Les réponses sont les questions

L’approche de valorisation organise les actifs utilisés par une organisation, qu’ils lui appartiennent ou non (comme les actifs d’un fournisseur) en classes ou catégories. Ces actifs sont, Organisationnel, Physique, Financier, Clients, Employés, Fournisseurs et Marché (les externalités comme les conditions économiques, la concurrence, le marché, etc.). Ce cadre m’a aidé à mieux comprendre et gérer chaque catégorie d’actifs en posant des questions sur la façon dont je les utilise et les résultats que j’obtiens.

En débutant l’étude de l’organisation que je dirigeais, j’ai assemblé une série de questions inhabituelles ou en dehors des mêmes questions que je me posais. Voici un échantillon de questions que je me suis posées afin d’acquérir une connaissance approfondie de mon entreprise. Je pense qu’il est utile de poser des questions sur une classe d’actifs en particulier, puis d’examiner comment nous utilisons et obtenons (ou non) les résultats de chaque actif.

• En général – En général – Comment utilisons-nous nos actifs? Les combinons-nous de manière efficace et efficiente? Sommes-nous compétitifs, différents? Certains actifs sont-ils sous-utilisés ou dormants?
• Organisationel – Quelle est la culture du leadership? Est-ce que l’apprentissage est transparent et accessible? Avons-nous de bons modèles mentaux et de bons filtres pour prendre les meilleures et les meilleures décisions? Faisons-nous attention, cherchons-nous à voir ou à ignorer? Copions-nous bêtement ou améliorons-nous et innovons-nous? Y a-t-il quelque chose que nous ne voyons pas ou ne prêtons pas attention comme les processus, la propriété intellectuelle, les protocoles …?
• Physique – Utilisons-nous nos actifs physiques de manière efficace et efficiente? Avons-nous des surplus ou en manquons-nous?
• Financier – Utilisons-nous nos états financiers? Avons-nous une planification financière? Utilisons-nous des mesures en dehors des ratios financiers conventionnels. Utilisons-nous un tableau de bord qui représente vraiment notre entreprise et ce que des tiers nous suggèrent? Nos revenus sont-ils linéaires ou géométriques?
• Clients – Savons-nous vraiment comment nos clients pensent, ce qu’ils veulent vraiment, les comprenons-nous vraiment et comment nous en assurons-nous? Favorisons-nous les nouveaux clients à ceux qui nous sont fidèles? Quelle expérience client offrons-nous?
• Fournisseurs – Travaillons-nous sur la base de chiffres visibles uniquement ou connaissons-nous nos fournisseurs et la qualité de leur apport? Avons-nous une bonne relation de travail avec eux? Notre chaîne d’approvisionnement est-elle vulnérable? Si oui, quel est le plan? Dépendons-nous d’un seul fournisseur?
• Employés – Savons-nous vraiment comment nos employés pensent. Investissons-nous en eux. Sommes-nous en train de communiquer, de les responsabiliser?
• Marché – Sommes-nous en position de tête ou en retard? Surveillons-nous régulièrement le marché, nos SWOT? Sommes-nous des retardataires, des adopteurs précoces, des précurseurs de tendances ou des innovateurs? Y a-t-il des tendances hautement compétitives qui sont disponibles et que nous ignorons ou auxquelles nous résistons?

Le point!

Le but de tout le processus est d’apprendre l’organisation afin de créer éventuellement une organisation apprenante. Cela peut sembler redondant, mais lorsque nous examinons de près chacune des approches, nous nous rendons compte que l’apprentissage des bases de l’entreprise peut en fait être un bon moyen de commencer à construire une organisation apprenante, c’est le principe de faire la bonne chose en premier, de comprendre le sujet avant de pouvoir l’expliquer. Ces 2 approches se chevauchent à un moment donné, mais je pense que cela crée un avantage significatif d’utiliser les deux.

D’après mon expérience, plus je connaissais de plus en plus profondément mon organisation (quelle que soit sa taille), mieux je pouvais planifier, concurrencer, gagner et agir en tant que leader, mieux financer, mieux expérimenter, etc. Ces 2 approaches servent à développer de meilleures pratiques et à initier un processus de réflexion stratégique.

Donc, apprendre l’organisation est une activité à haut rendement et très satisfaisante, cela m’a permis de transformer une mauvaise entreprise en une entreprise exceptionnelle, cela m’a donné non seulement un énorme avantage concurrentiel, mais cela m’a donné aussi un immense sentiment de sécurité psychologique parce que je savais que chaque pierre a été retournée et cela m’a permis de bâtir une organisation apprenante.

En résumé

• C’est un principe de faire la bonne action (first thing first)
• Permet de bien comprendre avant d’être compris
• Une habitude proactive
• Une excellente façon de comprendre  et voir l’entreprise comme un portefeuille d’actifs
• Excellent moyen d’être un meilleur propriétaire

Lorsque vous comprenez mieux votre organisation, cela fait de vous un meilleur chef/gestionnaire et il est beaucoup plus facile d’impliquer toute l’organisation en tant qu’organisation apprenante, mais je crois que vous démontrer d”abord que vous comprenez bien l’organisation et que maintenant l’organisaiton peut moeux developper et étendre ses connnaisances.

Afin de lire à propos de l’organisaiton Apprenante, cliquer ici.